VnSteel: Nỗ lực thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp vượt khó

Nỗ lực "cắt lỗ"

Tính đến cuối năm 2013, số lỗ lũy kế đến cuối năm 2013 lên tới hơn 800 tỷ đồng. Trước thực tế này, Hội đồng quản trị VnSteel đã họp và thống nhất: Ngoài những nguyên nhân khách quan thì những yếu kém nội tại của tổng công ty là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự giảm sút mạnh về hiệu quả sản xuất của DN giai đoạn 2012-2013.

Đó là mô hình công ty mẹ vừa trực tiếp quản lý điều hành sản xuất - kinh doanh vừa quản lý các danh mục đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết đã làm giảm tính chủ động của đơn vị trực thuộc. Sự phản ứng với tín hiệu thị trường luôn thay đổi không có hiệu quả. Công ty mẹ phải gánh chịu mọi rủi ro của đơn vị sản xuất trực tiếp (gánh toàn bộ số lỗ của Công ty Thép miền Nam, Công ty Thép tấm lá Phú Mỹ…). Ngoài ra, nguồn lực để tập trung cho việc xây dựng và triển khai chiến lược chính sách chung về sản phẩm, thị trường, thương hiệu, nghiên cứu và triển khai, đầu tư tài chính bị coi nhẹ. Đặc biệt, hệ thống bán hàng, tiêu thụ sản phẩm của VnSteel có nhiều quy định nhưng hiệu quả kém do quy mô cồng kềnh chồng chéo, gây ra cạnh tranh nội bộ.

Để cắt lỗ, VnSteel đã triển khai thực hiện một loạt biện pháp mạnh, cùng với sự quyết đoán, năng động và quản trị tài chính chặt chẽ của Tổng giám đốc mới, Hội đồng quản trị và ban điều hành VnSteel đã thực hiện quyết liệt việc điều chuyển nội bộ về nhân sự, sắp xếp, phân công lại cho đúng người, đúng việc nhằm phát huy tối đa điểm mạnh của đội ngũ cán bộ, người lao động trong hệ thống.

Được sự đồng lòng của các cổ đông, VnSteel đã chuyển đổi mô hình hoạt động của Công ty mẹ từ mô hình trực tiếp sản xuất - kinh doanh và quản lý đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết sang mô hình Công ty mẹ không trực tiếp thực hiện sản xuất và kinh doanh, tách 2 Công ty sản xuất thép Miền Nam, thép tấm lá Phú Mỹ thành doanh nghiệp độc lập.

Trong giai đoạn chuyển đổi, công ty mẹ khoán chi phí và kinh doanh cho các công ty trực thuộc này, trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho đơn vị. Hệ thống phân phối của công ty mẹ được sắp xếp lại theo hướng giảm bớt tối đa đầu mối trung gian, hệ thống tự sản tự tiêu, chuyển sang phân phối qua các nhà phân phối lớn.

Tuy mới trải qua đầu năm 2014, toàn hệ thống VnSteel từ công ty mẹ đến các công ty con và công ty liên kết đã tăng cường tính tự chủ, xây dựng, triển khai các giải pháp kinh doanh. Ở mỗi cấp bậc đều có sự phân cấp, phân công rõ ràng, trong đó cụ thể hóa trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị, người đại diện vốn với kết quả thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch đã được tổng công ty giao.

Một điểm mới mà VnSteel đã làm quyết liệt trong năm 2014 là lãnh đạo ở từng đơn vị có trách nhiệm kiểm tra, giám sát mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh, tài chính, mua nguyên vật liệu; đổi mới doanh nghiệp. Tại các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, có nhiều tồn đọng trong quản lý, lãnh đạo công ty được yêu cầu điều hành, giám sát chặt chẽ hơn. Có đi vào từng mặt hoạt động của doanh nghiệp, người lãnh đạo mới nắm vững, mới có thông tin để ra các quyết định kịp thời, linh hoạt bám sát diễn biến thị trường. Nhờ đó, tính liên kết giữa các đơn vị trong hệ thống VnSteel cũng được tăng cường, tạo ra sức mạnh tổng thể của toàn Tổng công ty.

Việc tái cơ cấu VnSteel đã được thực hiện quyết liệt, trước hết từ trong suy nghĩ và hành động của lãnh đạo Tổng công ty đến lãnh đạo các đơn vị thành viên. Ngày nghỉ phải đi làm, ngày thường phải thêm giờ để công việc không bị ách tắc, những việc đó đã trở thành “chuyện thường ngày” với không ít cán bộ trong hệ thống VnSteel.


Từng bước phục hồi

Với những hành động quyết liệt trên, theo đánh giá cho thấy, nhiều chỉ tiêu tính chung toàn hệ thống VnSteel đều đạt tăng trưởng so với cùng kỳ. Người lao động được đảm bảo việc làm và thu nhập. Hiệu quả sản xuất - kinh doanh của tổng công ty nói chung và từng đơn vị thành viên trong hệ thống nói riêng đã từng bước có những cải thiện đáng kể.

Tính đến hết tháng 9/2014, doanh thu hợp nhất của VnSteel ước đạt 18.100 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 130 tỷ đồng. Toàn hệ thống đã bước đầu hoạt động ổn định, người lao động yên tâm, phấn khởi trước những chuyển động tích cực của tổng công ty và các đơn vị thành viên.

Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong ngành thép hiện rất quyết liệt. Có lãi mới là kết quả bước đầu đạt được, song VnSteel không chủ quan. Ông Nghiêm Xuân Đa, Tổng giám đốc VnSteel cho rằng, bên cạnh những kết quả đạt được, sản xuất - kinh doanh của VnSteel còn nhiều khó khăn, thách thức, đặc biệt là việc tiêu thụ sản phẩm ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Để duy trì tính bền vững trong hiệu quả hoạt động, VnSteel cần tiếp tục quyết liệt thực hiện đồng bộ các giải pháp quản lý điều hành, quản trị chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực, đầu tư - tìm kiếm dự án mới, tài chính, khoa học - công nghệ...

Ngoài những nỗ lực tự thân của VnSteel, Chính phủ, các bộ ngành ban hành cũng đã quan tâm hỗ trợ, tạo tác động tích cực cho hoạt động của tổng công ty. Chính phủ đã chỉ đạo Tổng công ty Đầu tư kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) tham gia góp 1.000 tỷ đồng để tháo gỡ khó khăn cho Dự án mở rộng sản xuất giai đoạn 2 của Công ty CP Gang thép Thái Nguyên (công ty con của VnSteel). Nhà máy gang thép Lào Cai có vốn góp của VnSteel cũng đã đi vào hoạt động, ban đầu đã có nhiều đơn đặt hàng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Đặc biệt, Hiệp định Đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) kỳ vọng sớm được ký kết, sẽ mở rộng cơ hội xuất khẩu cho các doanh nghiệp nói chung và VnSteel nói riêng trong thời gian tới.

Có thể quá sớm để nói về những thay đổi tích cực của VnSteel trong thời gian qua, tuy nhiên, kết quả sản xuất - kinh doanh khả quan trong 9 tháng đầu năm 2014 đã khẳng định bước đi đúng đắn của VnSteel và tạo niềm tin về sự thành công và phát triển bền vững của VnSteel trên con đường hội nhập.